ASEANや南アジアに対する新規進出企業数は高まっている

• 経済産業省発表の、第42回海外事業活動基本調査結果における「新規設立・資本参加時期別現地法人の地域別割合」(平成24(2012)年度実績)を参照
• 中国への進出企業の比率は、2005年度の43.9％から、2012年度の20.7％へと漸減傾向にある。
• 一方で、ASEAN4+その他アジアの比率は、13.7%から20.9%に漸増傾向にある。

アジアにおける進出ニーズの高まり

ベンチャー企業、起業後すぐのアジア進出相次ぐ（日本経済新聞 2011年12月5日）

起業から間もないベンチャー企業が、活動の中心をアジア市場に置くケースが出始めている。市場の拡大が見込みづらい日本より、旺盛な需要があるアジアの成長力を取り込んだ方が、早い段階で事業を軌道に乗せやすいとの判断がある。国内市場で力を蓄えてから海外進出を果たす、従来の企業成長シナリオに変化が生まれている。
今年１月に会社設立した、モバイル端末用ゲーム制作のワンオブゼム（東京・目黒、武石幸之助社長）は、年末までにシンガポールに現地法人を立ち上げる。スマートフォン（高機能携帯電話）向けゲーム１～２本を英語で公開し、シンガポールやマレーシア、タイなど東南アジアでの事業を展開する。　武石社長はサイバーエージェントから独立。
国内向けにも一部ゲームを提供しているが、主力市場は当初から東南アジアと位置付けている。国内や米国ではモバイルサービス分野で規模の大きな企業が先行しており、ベンチャー企業が後発組として参入しても成長余地は限られている。これに対し「黎明（れいめい）期の東南アジアなら、市場の成長をベンチャー企業が取り込めるチャンスがある」（武石社長）という。

日本に活動拠点を置かず、いきなりアジアで事業展開を始めた日系企業もある。電子商取引会社、ベガコーポレーション（福岡市、浮城智和社長）はソーシャルゲームを開発する子会社、ヌービーを昨年、シンガポールに設立した。

人材の確保と資金調達の両面で、日本よりアジアに本社機能を置いた方が得策と判断した企業もある。
昨年１月に設立した、クラウドコンピューティング技術を開発するミドクラジャパン（東京・港、加藤隆哉社長）は10月にミドクラから社名を変更した。本社機能はシンガポールに移し、日本法人を海外の持ち株会社の傘下企業に再編したためだ。加藤社長は「グローバル企業になるには人材や資金を世界中から募る必要がある。
それには日本にとどまるより、シンガポールの方が都合がよい」と言う。

東南アジア進出の際の課題とポイント

• 課題
• ポイント

新たに東南アジアに進出したい

• ・ どこにどのように進出するのか
• ・ その方法は？

海外事業部を立ち上げたい

• ・ どのような組織にするか
• ・ どのような権限の人員を配置するか

海外戦略を立案したい

• ・ 事業戦略上の位置づけの整理
• ・ 何を目標とするか、ゴールの設定

海外の業界について知りたい

• ・ その国における会社の事例、市場規模、競争環境、最近のトレンド
• ・ どのようにすればこの市場で勝てるか

現地のパートナーを探している

• ・ 自社にとって望むべきパートナー像の理解
• ・ 相手にどのような役割を期するのかの整理

現地の会社に出資・買収したい

• ・ 目的に合致した案件ストラクチャーやプロセスの確認
• ・ 相手と合意に至りうる交渉戦略の立案、実行

現地の事業の再編をしたい

• ・ 事業における問題点、成長阻害要因の理解
• ・ 問題解決につながるストラクチャーや新パートナーとは？

東南アジアにおいては先進国のM&Aよりもリスクが高い

• なぜならば、プロセスが先進国のように明確に確立されていないことが指摘出来ます。先進国の場合は、大手の投資銀行が決まったプロセスで進めていくケースが多いため、作業プロセスのブレがありませんが、新興国の場合は明確に決まっていないことがあります。さらに新興国の場合、現地アドバイザーの質が一定化していないことも問題です。法制度上も不明瞭な国が多く、慎重な対応が求められます。

観点	先進国	新興国
案件プロセス管理	・先進国の場合は、大手の投資銀行が決まったプロセスで進めていくケースが多いため、作業プロセスのブレがない。	・プロセスが先進国のように 明確に確立されていない。
アドバイザーの質	・現地アドバイザーの 質が均質化している	・現地のアドバイザーの質が 低いケースがあり、 クオリティにバラツキがある。
法制度上の理由	・案件の法的解釈にブレがない	・法制度上、不明瞭な国が多く、 判断に対して、慎重な対応が必要。

新興国案件は規模が小さく、リスクが高かった

• 需要があるにもかかわらず、小規模案件が多く、かつ案件リスクが高いため、多くのアドバイザーは、取り組みたがらない
• 弊社では、リスク度の高い新興国案件においても、より高品質なサービスをお求めやすい価格で提供

新興国案件は、規模が小さく、かつリスクが高い

• ・ 投資銀行は比較的規模の大きい案件に注力する傾向がある
• ・ リスク度の高い案件はフィー水準が高くなりがち

弊社アドバイザリーサービスの特徴

クライアントからのニーズに対して、真摯に対応する体制を構築

より高品質で、バイアスのないアドバイスへのニーズが高い

• クライアントのニーズ
• 弊社の特徴

プロフィール

杉田 浩一（代表取締役）

15年にわたり外資系投資銀行で海外進出戦略立案サポートやM&Aアドバイザリーをはじめとするコーポレートファイナンス業務に携わる。
2009年から2012年まで、米系投資銀行フーリハン・ローキーにて、在日副代表を務める。 2000年から2009年まで、
UBS証券会社投資銀行本部M&Aアドバイザリーチームに在籍し、数多くのM&A案件にてアドバイザーを務める。
ロンドン･スクール･オブ･エコノミックス（LSE）経済学修士課程卒。
カリフォルニア大学 サンタバーバラ校物理学部及び生物学部卒。

著書
・「実践ミャンマー進出戦略立案マニュアル」（株式会社ダイヤモンド社）
・「誰も語らなかったアジアの見えないリスク」 （B&Tブックス）
執筆コラム
・ ダイヤモンド社ビジネスサイト 　DIAMOND onlineにてコラム連載
「海外戦略アドバイザー杉田浩一が徹底解説　ミャンマービジネス最前線」

代表取締役
挨拶

現在日系企業の東南アジア進出ニーズは今までに増して高まっています。加えて最近の特徴としては、従前までの大手企業に加えて中堅企業においても海外進出を積極的に取り組むケースが増えています。

一方で、海外への進出は極めて大きなリスクを伴うため「いつ」、「どこの国」に、「どのような業種」で、「どのような入り方」で進出するか、事前に相当慎重な検討が必要です。

弊社は、外資系投資銀行や大手戦略コンサルティング会社で、長年海外進出アドバイスに関与してきたメンバーによる、高度で専門的なアドバイザリー・サービスをより幅広いクライアントに提供することを目的とする会社です。

この大きな転換期に、弊社は専門化と総合化をさらに進め、クライアントの皆さまとの信頼関係を重視し、最高レベルのアドバイザリー・サービスを提供できるよう努めてまいります。

株式会社アジア戦略アドバイザリー
代表取締役　杉田　浩一

クライアントニーズと弊社のサポート

＊海外事業部アウトソースやリストラクチャリングはオプショナルメニューとなる。

アドバイザリーサービスの流れ

Case1 海外進出及び案件実行のケース

Case2 既存の海外事業の更なる強化及びリストラクチャリングへの対応

よくある質問

サービス料金はいくらですか？

国や案件によって変わってきます。案件によって金額も変わってきますので、個別にお問い合わせください。

M&Aが成約するまでにどのくらいの期間がかかりますか？

国や業種によって実際には変わってきますが、
Phase1から始めると1～2年、Phase2から始めると6ヶ月～1年強というのが1つの目安になります。

現地でのJVを支援してもらうことはできますか？

もちろん、対応させて頂きます。

得意分野はありますか？

JV設立や現地企業の買収等、資本移転を伴う案件を得意としています。

事業提携サポートもしますか？

その部分に注力はしておりませんが、個別に対応することは可能です。

M&Aの全くの素人ですが、大丈夫ですか？

そのために弊社がいます。ご安心ください。

海外の事業部に人がほとんどいません。対応して頂けますか。

海外事業部アウトソーシングサービスがあります。
人材研修も含めたプログラムになっておりますので、ご安心ください。

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